美國心理學教授發現：除了薪水，還有一個原因讓人願意努力工作

http://buzzorange.com/2015/10/05/good-for-work/

  by: 李奕佐 2015-10-05 TED、商業策略、生活

當談到人們是怎麼工作的時候， 大多數的人直覺認為，人們就有如迷宮中的老鼠一樣，老鼠只在意芝士，而人們只在乎錢。只要老闆給錢，就可以隨意地命令員工這樣做那樣做。這就是為什麼我們會給銀行家紅利和各種補貼。對於人們工作的原因和勞工市場，我們也有著非常天真的看法。

美國杜克大學心理學及行為經濟學教授 Dan Ariely，也是在近幾年，才開始思考此問題。
有一天Dan Ariely 遇到了之前的學生，那位學生的狀態並不好，他對Dan Ariely 說自己在一間大銀行上班，最近為了一份簡報忙了兩個多禮拜。這份簡報是為公司的併購計劃而準備的。他盡心盡力地去做這份簡報 — 圖表，表格，資料，每天都在熬夜。
在截止日的前一天他把這份簡報寄給了他的老闆，而他老闆則回應他說： 「這份簡報做得還不錯，但合併計劃已經取消了。」之後那位學生覺得非常沮喪。當他在做這份簡報的時候，他其實還滿開心的。每個晚上他都很享受著這份工作，享受著熬夜，也享受著把簡報完美化。可是得知沒有人會看到這份簡報之後，他大受打擊。
還有另一個情形。Dan Ariely 稱它為薛西弗斯狀況。 薛西弗斯是一個希臘神話故事，薛西弗斯受 到上帝的懲罰，並要他把一塊特定的巨石推上山頂，正當他將要抵達終點的時候，這塊巨石就會滾下山，那他就得再來一次。Dan Ariely 還提到，「如果你看過以監獄為題材的電影，那你就會發現有時候獄警虐待犯人的方法，就是叫他們去挖地洞。當犯人挖完以後，獄警們就會讓他把洞給補滿然後再 重挖。在這個週期性，一而再地重復做某一件事的行為之中彷彿有些什麼東西是特別讓人消極的。 」

所以 Dan Ariely 開始思考，該如數據化勞動的意義？ 一開始，Dan Ariely 設計了一個小實驗。 實驗中，Dan Ariely 把樂高給實驗對象要他們堆出東西。
Dan Ariely給他們樂高之後，就會跟他說，「你願不願組出一個價值 $3.00 的機器人？我們會用 $3.00 跟你買。」完成之後，把成品拿走並將它放置在桌下， 然後再問：「你願不願意再組一個？這次價格為 $2.70。」如果實驗對象答應，Dan Ariely 就再給他們另一組樂高。接下來，價格為 $2.40, 為 $2.10… 以此類推， 直到他們說，「這根本划不來，我不做了。」 這就是我們稱為有意義的狀況。
Dan Ariely 在第二個情形的實驗當中問實驗對象，「你想不想堆出一個價值為 $3.00 的機器人？」就和前面對照組相同流程，不同的是，在實驗對象製造機器人的時候， Dan Ariely會在實驗對象前面把他們前一個成品給拆了。然後當他們完成後，Dan Ariely 又會說，「你願不願意再造一個? 這次會比上一個少 $0.30」 如果他們又說好，我們就會把之前拆掉的給他們。 所以，這就是個永無止境的循環， 他們不停地製造而我們則是不停地當著他們的面破壞。簡單來說，實驗對象陷入了薛西弗斯狀況，面對了一點意義都沒有的工作。

拿這兩種情形來比較，會發生什麼狀況呢？第一件發生的事就是第一組人堆出較多的機器人。數量是 11 比 7。
另有一個實驗版本。在這個版本中，沒有人參與先前的實際實驗，Dan Ariely 只跟他們講述實驗的過程。然後請他們預測結果。大家的預測大致上都是對的，但數值上卻有所出入，實驗對象預測兩者數據為 8 比 7。那些只聽過描述的實驗對象，大概了解人們會在有意義的情況下多堆一個機器人出來。所以說，大家都了解意義很重要，但他們只是不了解它有多重要， 是何種程度上的重要。
實驗結束後，Dan Ariely 到了西雅圖的一家軟體公司，在這個軟體公司裡，有 200 位工程師被安置在另一個大廈，為了創造出下一個創新的當紅產品。 在Dan Ariely 出現的前一週， 這公司的執行長當著這200 位工程師的面取消了他們的項目。Dan Ariely 說，他當時站在這一群這輩子交談過最沮喪的 200 個人面前。
Dan Ariely 開始跟他們描述這些樂高實驗，工程師表示，自己彷彿身歷其境。 Dan Ariely問他們， 「有多少人現在比以前晚到公司的？」 大家都舉手。 Dan Ariely又問：「又有多少人是比往常更早回家的？」 大家又舉起了手。 Dan Ariely再問他們：「你們現在有多少個人在報帳的時候加入不明成分？」 他們沒有舉手， 但在他們帶Dan Ariely 去晚餐的時候，實際展現了傑出浪費公帳的能力。
於是 Dan Ariely 問他們： 「你們的執行長該如何做才能讓你們減低沮喪呢?」
他們想出一堆點子。他們說，執行長可以讓他們向整個公司報告他們這兩年來的歷程以及想要執行的計劃。或是請他們想一想他們的技術上哪一方面可以跟公司其他的部門融合在一起。執行長可以請他們製造一些原型，一些新一代的原型 並測試它們。以上任何一項提議都需要些許的努力與動機。他們並不是想要打混摸魚，相反的，工程師們熱切的想要展現自己的能力。
Dan Ariely 覺得執行長基本上不懂何謂「工作意義」。如果這執行長像先前的實驗對象一樣，覺得意義的本質是不重要的，那他就不會在乎。 而且他就會告訴他們，「那時候，我叫你們去東， 現在我叫你們去西， 一切都會沒問題的。」 但如果你明白意義的重要性， 你應該知道花一些時間精力，努力讓人們關心自己所做的事是很重要的。 
（資料來源：TED 影片：Dan Ariely: What makes us feel good about our work?　圖片來源：Marc Samsom,CClicense）